INTERVIEW - C'est une nouvelle adresse plutôt cosy, imprégnée de lumière, à mi-chemin entre le spa et la thalasso, la « plus petite de France » (neuf cabines), avec une piscine extérieure installée sur le toit, qui vient de s'ouvrir au dernier étage de l'hôtel de la Lagune, sur la presqu'île de Saint-Cyprien, dans le Roussillon. A la clé, un investissement de 2,5 millions d'euros et sept mois de travaux, pour transformer cet ancien établissement quatre étoiles de 24 chambres en un endroit branché et convivial, sous la patte du décorateur Kristian Gavoille. A la tête d'un petit empire régional de onze hôtels*, la famille Lormand a fait clairement ici le pari du haut de gamme. Il lui reste, aujourd'hui, à trouver sa voie. L'hôtel ne figure pas encore dans le nouveau classement hôtelier, et son restaurant renommé, l'Almandin, que le Chef Jean-Paul Hartmann avait hissé très vite dans la cour des grands, a perdu cette année son macaron dans le guide Michelin. Fin août, il a été remplacé par Philippe Galindo, qui devra lui redonner un second souffle. Entretien avec Xavier Lormand, le gérant de l'île de la Lagune.

Profession Bien-être : Comment positionnez-vous désormais l'hôtel de la Lagune ?

Xavier Lormand : Son concept correspond assez bien à celui d'un boutique-hôtel, tout en étant ni trop grand, ni trop branché, ni trop design... Nous ne voulions pas d'une approche qui risquait de s'essouffler vite, comme ce fut le cas de nombreux concepts « dans le vent », ces dernières années, qui ne semblaient pas destiner à durer. Notre objectif était d'amener un peu d'urbain au bord de la mer, mais avec un caractère chaleureux et humain, ce qui a toujours été notre philosophie.

Votre établissement n'est plus classé quatre étoiles. Avez-vous renoncé à vous porter candidat au nouveau classement hôtelier ?

Pas du tout ! Nous avons entrepris d'importants travaux, cet hiver, en visant un objectif : posséder tous les critères d'un cinq étoiles. Tout a été repensé dans ce sens, les espaces, les volumes, le service... Mais nous verrons dans plusieurs mois. Passer dans une catégorie supérieure nous placerait dans une position commerciale plus difficile pour toucher les entreprises, surtout en période de restrictions budgétaires. Et puis, nous ne savons pas comment la clientèle individuelle réagirait. En attendant, le concept de « boutique-hôtel » donne une réponse plus subjective.

La thalasso que vous avez construite au dernier étage de l'hôtel n'a rien d'un centre traditionnel : neuf cabines, dont cinq destinées aux soins secs, un cadre très glamour, une marque de luxe, Carita... Pourquoi ne l'avez-vous pas tout naturellement appelé « spa » ?

C'est simple, notre légitimité dans la thalasso est aujourd'hui reconnue avec les Flamants roses, un centre que nous avons ouvert en 2006. De plus, ce type d'établissement reste un vrai produit de consommation qui repose sur une vraie demande, car ses bienfaits et le savoir-faire français sont largement connus. En revanche, le spa, c'est une tendance, que l'on ne peut pas ignorer, mais qui reste une démarche marketing. J'ajouterai que, pour faire travailler cet hôtel toute l'année, un spa n'aurait pas suffi. La thalasso, elle, propose des séjours à la semaine, d'où notre choix d'investir dans des cabines dédiés aux soins marins.

Alors que les professionnels de la thalasso restent, dans leur majorité, très prudents avec le spa, vous avez choisi de qualifier votre centre de « thalasso-spa ». Associer ces deux concepts, c'était important pour vous ?

Oui, il s'agit d'avoir une approche de la thalasso de la même manière que dans les spas, avec une prise en charge individuelle, des conseils et un accompagnement personnalisés. Le lieu s'y prête parfaitement. Nous n'avons pas à gérer un flux important de clients chaque jour. Nous pouvons nous consacrer pleinement à chacun d'entre eux. Au fond, si le savoir-faire de la thalasso ne change pas, son environnement, lui, a évolué : les marques, l'ambiance, les protocoles de soin, les adjuvants dans les produits,, les senteurs, le service... Nous devons nous adapter.

Ne vous préparez-vous pas aussi à l'arrivée d'une nouvelle génération de curistes, moins fidèles ?

Parfaitement. Nous visons une clientèle plus jeune, dont la durée des séjours tourne autour de 3,5 jours. Nous sommes de moins en moins sur des cures d'une semaine. Mais la durée n'est pas le seul changement. Nous constatons aussi que les soins secs sont très demandés. C'est pourquoi nous avons créé une cure de remise en forme sans soin collectif avec un modelage par jour.

Votre métier, c'est d'abord l'hôtellerie. Comment abordez-vous le bien-être ?

Le spa fait complètement partie de notre métier d'hôtelier. Nous avons déjà, en plus de notre thalasso, au Canet, deux spas à Saint-Cyprien, un centre Terraké dans notre quatre étoiles, le Mas d'Huston, et un espace Thalgo dans notre trois étoiles, La Lagune. Nous les gérons totalement en interne. Ce qui veut dire que nous créons nos propres protocoles de soins, hors marques, et nous formons nos salariés.

Quelle est la clé d'un service haut de gamme dans une thalasso ?

La formation et le savoir être. Le problème, c'est de pouvoir trouver de vraies personnalités. La technique est bien sûr déterminante, mais c'est la moindre des choses dans le bien-être ! Ce qu'on attend, c'est l'attitude et la façon dont on prend en charge le client. C'est là qu'on fait la différence. Nous veillons aussi à assurer une continuité dans le service. Le client ne s'y retrouve pas si, quand il revient, il n'a pas la même qualité de service. Pour faciliter ce travail, nous avons donc créé pour notre personnel une bible qui détaille toutes les procédures de prise en charge de nos clients. Nous la faisons signer par nos salariés. Ils prennent ainsi un engagement moral.

Propos recueillis par Georges Margossian.